Implementering af Peer-støtte – Erfaringer fra Region Hovedstaden

Hvordan peer-støtte introduceres i en organisation har selvfølgelig en afgørende betydning for, hvorvidt peer-støtte kan skabe de ønskede resultater og virkninger. Det understøttes af både kvantitativ og kvalitativ forskning, som viser, at det ikke er nok blot at ansætte en peer-støttemedarbejder. Organisationen skal forberede sig.

I denne nye rapport ”Implementering af peer-støtte – erfaringer og anbefalinger fra Projekt Peer-støtte i Region Hovedstaden” kan du læse om partnerskabets erfaringer med – og anbefalinger til – vellykket implementering af peer-støtte i kommuner og regioner.

Rapporten peger på følgende opmærksomhedspunkter:

  • Veldefinerede opgaver først; større frihed og fleksibilitet senere

Erfaringerne peger på, at peer-støttemedarbejdere ofte har behov for tydeligt formulerede og konkrete arbejdsopgaver i begyndelsen af ansættelsen. Med tiden kan arbejdspladsen med fordel give peer-støttemedarbejderen mere plads til at forme sit peer-tilbud

  • Opgaver bør fremme kontakt til borgere og kollegaer

De opgaver, peer-støttemedarbejdere starter med at få tildelt, bør give peer-støttemedarbejderen mulighed for at knytte relationer til borgere og kollegaer, da dette understøtter udviklingen af peer-tilbuddet

  • Det tager tid at opbygge en ny funktion

Arbejdspladsen bør være opmærksom på, at det vil tage tid at opbygge peer-tilbuddet, da det er en ny funktion, som skal tilpasses den lokale arbejdsplads og de behov og muligheder, der eksisterer der. Lederen kan med fordel forberede peer-støttemedarbejderen og dennes kollegaer på dette, så der ikke opstår urealistiske forventninger til, hvad peer-støttemedarbejderen kan opnå indenfor

Anbefalingerne sammenholdes med Socialstyrelsens implementeringsanbefalinger for herigennem at bidrage til – samt at nuancere – den eksisterende viden om implementering af peer-støtte.

Download fuld rapport eller pixi-versionen >>

Elsker du at nørde? Her er lidt mere…

Hvorfor have fokus på implementeringen?

Socialstyrelsen fremhæver i sine implementeringsanbefalinger, at organisationens forberedelse og parathed er en afgørende faktor for peer-støttens muligheder for at skabe resultater:

”For at høste gevinsterne ved at ansætte peer-støtter i professionelle tilbud, er det afgørende, at organisationen er parat til det […]. På tværs af litteraturen gentages en anbefaling om at involvere ledere, medarbejdere og brugere i arbejdet, ligesom det også kan være relevant at inddrage kommende peer-støtter eller peer-støtter fra lignende organisationer. Det vil bidrage til at skabe større klarhed omkring peer-støtterollen og til at forudse potentielle udfordringer samt generere løsninger på disse udfordringer.” (Socialstyrelsen 2016)

Partnerskabets erfaringer peger desuden på følgende opmærksomhedspunkter:

  • Arbejdspladsens forberedelse er vigtig

Det er særligt vigtigt, at ledere og medarbejdere på forhånd afdækker:

  • hvilke behov peer-støtten skal dække
  • hvilke opgaver peer-støttemedarbejderen skal varetage – formuleret så præcist som muligt
  • hvordan peer-støttemedarbejderen skal få adgang til borgerne
  • hvordan peer-støtten kan samarbejde med deres kollegaer, og hvordan peer-tilbuddet kan styrke den eksisterende indsats
  • Et stærkt samarbejde mellem peer-støttemedarbejdere og kollegaer

Arbejdspladser bør søge at skabe samarbejdsmuligheder mellem peer-støttemedarbejdere og deres kollegaer for herigennem at styrke peer-tilbuddets udvikling, fremme peer-perspektivet i organisationen, styrke mulighederne for fælles opgaveløsning og mindske peer-støttemedarbejdernes isolation

  • Vilje til at se egen praksis efter i sømmene

For at peer-støttemedarbejderen kan fungere som forandringsagent i praksis og bidrage til at styrke recovery-orienteringen i organisationen, skal der være (vel)vilje på arbejdspladsen til at se nærmere på den måde, man arbejder og har indrettet sig på samt til at prøve nye metoder af i praksis. Derudover skal peer-støttemedarbejderen have plads til at være borgerens talerør uden at risikere repressalier fra eksempelvis andre medarbejdere

Adgang til kompetenceudvikling og supervision

Socialstyrelsen fastslår at kompetenceudvikling og supervision styrker peer-støttemedarbejderes evne til at omsætte levede erfaringer til erfaringskompetence til gavn for andre:

”Flere implementeringsguides peger på et behov for at uddanne peer-støttemedarbejdere, så de bliver rustet til at bruge deres levede erfaringer og til at indtræde i den funktion, de skal udfylde i organisationen […] Supervision er afgørende for peer-støtte medarbejderens mulighed for at varetage rollen og trives i den.” (Socialstyrelsen 2016)

Partnerskabets erfaringer peger ligeledes på betydningen af kompetenceudvikling og supervision for peer-støttemedarbejdernes udvikling og trivsel:

  • Adgang til kompetenceudvikling

Partnerskabets erfaringer peger på, at kompetenceudvikling styrker peer-støttemedarbejdernes evne til at arbejde recovery-orienteret og bruge deres egne erfaringer til at støtte andre. Peer-støttemedarbejdere bør have adgang til et kompetenceudviklingsforløb, hvor de tilegner sig viden om recovery og recovery-understøttende tilgange og redskaber, og hvor de lærer at omsætte deres levede erfaringer til erfaringskompetencer

  • Adgang til udviklende praksisfællesskaber med ligestillede

Peer-støttemedarbejdere har – som alle andre medarbejdere – behov for at sparre og udvikle sig sammen med andre ligestillede. Arbejdspladser, der ansætter peer-støttemedarbejdere, bør derfor sikre, at peer-støttemedarbejderne bliver en del af et udviklende praksisfællesskab med ligestillede enten internt på arbejdspladsen, hvis der er flere peer-støttemedarbejdere ansat, eller på tværs af organisationen. Derudover bør arbejdspladserne sikre peer-støttemedarbejdernes adgang til supervision

  • Gerne flere peer-støttemedarbejdere på samme arbejdsplads

Der er en række fordele ved at ansætte flere peer-støttemedarbejdere på en arbejdsplads. Ved at have ligestillede kollegaer på arbejdspladsen står peer-støttemedarbejderne ikke så alene med at udvikle peer-tilbuddet, og de har adgang til sparring omkring indsatsen i det daglige med andre, som deler deres tilgang. Ansættelsen af flere peer-støttemedarbejdere kan desuden frigive ressourcer hos ledere, der ellers ville bruge tid på at tilbyde sparring med den enkelte

>>

(fortsat fra forrige spalte)

Opmærksom ledelse og en organisation, der tager opgaven alvorligt

Socialstyrelsen fremhæver betydningen af en opmærksom ledelse og en organisation, der bakker op og tager opgaven alvorligt:

”Forskning viser, at succesen med at få ansat peer-støtte i professionelle organisationer afhænger af en opmærksom ledelse og en organisation, der tager opgaven alvorligt. Det er vigtigt, at der er bred opbakning, forpligtigelse og respekt omkring peer-støttefunktionen og den faglighed, som følger med (Scottish Recovery Network 2011, Gillard 2013, Walker 2013).” (Socialstyrelsen 2016)

Partnerskabets erfaringer peger ligeledes på betydningen af en opmærksom ledelse, der har ambitioner for peer-støtten:

  • Engageret ledelse

Ledelsens motivationen og engagement i peer-støttens udvikling på arbejdspladsen og i organisationen påvirker, hvordan resten af organisationen opfatter og engagerer sig i peer-støtten. Derfor er ledelsens opbakning central for peer-støttens muligheder for at udvikle sig og skabe værdi

  • Mål og ambitioner for peer-støtten

For at styrke muligheden for, at peer-tilbuddet skaber den forandring, arbejdspladsen/organisationen ønsker, er det vigtigt, at lederen formulerer tydelige mål og ambitioner for peer-støtten

  • Kontinuerligt fokus på udvikling af peer-støtten

Peer-støttemedarbejdere kan ikke på egen hånd udvikle peer-tilbuddet, så det passer til arbejdspladsens behov og understøtter og styrker den eksisterende praksis. Peer-støttemedarbejderens leder og kollegaer bør derfor afsætte tid til jævnlige møder, hvor peer-støttens udvikling drøftes og fremmes i fællesskab

  • Plads til det personlige engagement

Peer-støttemedarbejderne kigger ofte på hele borgerens livshistorie og involverer sig med deres egen historie og personlige erfaringer. Dette medfører, at mange peer-støttemedarbejdere bliver følelsesmæssigt påvirkede af arbejdet. Den nærmeste leder kan støtte op om denne særlige form for involvering ved at rumme de følelser, der fylder, samt – hvis behovet opstår – hjælpe peer-støttemedarbejderen med at finde redskaber til at håndtere svære følelser fx via supervision.


Download rapporten for at læse mere.

Comments 2

  1. Pingback: Lønnet peer-støtte - En vej til at fremme recovery - Peer-Støtte i Region Hovedstaden

  2. Pingback: Socialstyrelsen: Sådan implementerer du peer-støtte - Peer-Støtte i Region Hovedstaden

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.